När jag läser Gartners senaste rapport, Top Insights for the C-suite för 2018-2019, så beskriver den att två tredjedelar av CEO's anser att deras företag behöver förändra sina affärsmodeller markant på grund av digitaliseringen, men samtidigt att de flesta bolag inte har en gemensam förståelse bland dess ledare för hur man ska driva denna förändring... Med bakgrund till detta tänkte jag det kunde vara på sin plats med lite reflektioner kring ämnet.

Ovan slutsats från Gartner får mig osökt att ställa mig frågan hur väl många av dessa CEO:s som kommer lyckas med den omställning som krävs av dem? Den goda nyheten är att det finns alla möjligheter att påverka oddsen till sitt företags egna favör då man som CEO ändå sitter med både mandat och möjligheter att driva en gemensam riktning i sin organisation och förutsättningar för denna tillsammans med styrelsen. Dessutom är en av de viktigaste uppgifterna. Facit – vilket Gartner påpekar i sin rapport – är att det tyvärr alltför många gånger fokuseras för lite på detta arbetet.

Jag måste säga att jag tycker att Gartner sätter fokus på en mycket viktig fråga som är en nyckel för att bolag ska kunna utvecklas över tid. Jag själv upplevt precis detta, och vem har egentligen inte det? De flesta bolag ändå har insett i management-leden att ”vi som bolag behöver minsann stöpa om oss”. Men alltför många gånger gör man inte en tillräcklig analys, där man i grunden arbetar igenom konsekvenser den önskade förändringen kräver gällande förändringar som berör prioriteringar, processer, organisation, kompetenser, budgetfördelning etc. Och framför allt – att man inte aktivt arbetar med att ena organisationen där konkreta actions och tydlig kommunikation om gemensamma riktningar förmedlas för vad som är prioriterat att uppnå – som alla medarbetare kan driva sitt vardagliga arbete mot.

Förutsättningar och effekter av otydliga riktlinjer som både C-Level Management och mellanchefer får arbeta med blir därför ofta en en dyrköpt läxa för ledningen och ägarna. Dessa kostnader syns inte direkt i resultatet, men leveranskapacitet sjunker för bolaget och många annars produktiva resurser får kontraproduktiva besked om vad som ska utföras, vilket skapar ineffektivitet och långa ledtider i genomförandefaser oavsett hur agil eller vattenfallsbaserat man är i sina projektmetodiker eller styrning.

Min bild, vilket också Gartners rapport visar, är att alltför få bolag reflekterar för lite över vad den potentiella förlusten är för att de inte lyckas få individer i bolaget att känna ett gediget commitment till en gemensam riktning- och affärsstrategi, vilket resulterar i att de som gör det där lilla extra som många gånger får projekt, nya produkter eller ett erbjudande att verkligen göra skillnad i resultat - inte chippar in de sista viktiga procenten.

Fokusera på det som spelar roll, utifrån den rollen du har.
Om man utgår från grundförutsättningen att ett företags förmåga att leverera, dess totala kundupplevelse och erbjudande, ändå är summan av de aktiviteter, resurser, processer, budgetar, kompetens m.m. som bolagets ledande funktioner, team och individer får förutsättningar för att verka inom – så kanske det blir enklare eller tydligare att relatera till att man måste göra ett noggrannt arbete med att tänka igenom effekterna av de beslut och prioriteringar som tas i ledningen. Allt för att den organisation man ansvarar för ska få så relevanta möjligheter att lyckas med sitt uppdrag som möjligt. Enkelt materia, men ändå så svår att exekvera på. Alltför många i ledande positioner får tyvärr dagligen leva med förutsättningar som många gånger är näst intill omöjliga uppdrag att leverera önskade resultat på.

Jag vill därför slå ett slag för alla i ledande roller att desto större ansvar man har i sin roll, desto större fokus måste ligga på att arbeta med långsiktiga strategiska frågor och att man både tar sig tid och får utrymme och förutsättningar att driva det arbetet. Jag har många gånger fått höra från toppchefer hur de gillar att vara där det det händer, och att man vill vara nära sin organisation för att inte tappa insikter om kortsiktigt taktiskt arbete. Detta har sin charm och skapar många gånger en känsla av att det är en platt och nära organisation med mycket engagemang, men när topp- och mellanchefer både själva, får eller tar för stor del i det operativa taktiska arbetet, vad blir då kvar för specialisterna i organisationen att driva?

Det är ofta svårt att hitta balansen här, men absolut ingen omöjlig uppgift. Jag är också övertygad om att många företag hade tjänat på att aktivt jobba med dessa frågor, och att i sin organisation hitta en sund fördelning gällande långsiktigt strategiskt arbete för ansvariga på olika nivåer. Samtidigt som man arbetar med att i så stor utsträckning som möjligt trycka ner ansvar till specialisterna att ta beslut om och driva utifrån sitt perspektiv, där de ska få hantera både strategiska och taktiska aktiviteter för sina respektive ansvarsområden. Detta möjliggör i min mening att bolagets team tillsammans kan skapa och leverera värde både effektivare, men med än ännu bättre prioritering än vad management själva hade lyckats med. Och där chefer, allt från mellanchefer till C-nivå av exekutiva befattningar, vaksamt reflekterar över sitt egna beteende i dessa frågor.

Utgå från det grundläggande.
Så för er som ändå läser detta inlägg. I grunden är vi alla människor och vi drivs i stor utsträckning av att bidra till att vi upplever och känner att vi skapar värde för både oss själva och andra, att vi kommer till vår rätt och betyder något och kan göra skillnad. Så prioritera och våga ta diskussioner intern om viktiga strategiska frågor, oavsett vilken nivå man arbetar på, då det krävs för att diskussioner och prioritering gällande taktiska eller kortsiktiga aktiviteter i projekt, processer, sprintar, och iterationer i leveranser ska skapa värde kortsiktigt och samtidigt vara relevanta ur ett företags övergripande affärsstrategi.

Denna typen av statements och reflektioner upplevs ofta som självklara för de flesta, men de är faktiskt ganska svårt för de flesta bolag att få igenom detta i praktiken. För att bolag ska lyckas få en gemensam riktning i sin organisation och nyttja den kraft och potential som finns i varje medarbetare och team, ligger det därför ett tungt ansvar på ledning och styrelse i dessa frågor och att aktivt arbeta med dem. Större än vad jag faktiskt tror att personer i ledning och styrelse många gånger själva reflekterar över. För oavsett hur många chefer eller andra seniora roller man har för olika funktioner i sitt bolag som ska leda och driva utveckling för sina respektive ansvarsområden, är det ändå styrelsens och ledningens arbete som definierar ramverken för företags strategiska riktning och förutsättningar för sina toppchefer, mellanchefer, team och individer att få de förutsättningar som krävs för att de ska lyckas med sin uppgift – och också driva en gemensam riktning.

Hur vet man då vilka som är viktiga? Ja, även här finns det ett svar. De bolag som lyckas bäst med detta är de som etablerar en process där man driver olika initiativ parallellt inom strategiska områden, kontinuerligt utvärderar dessa, mäter KPI:er och sen smalnar av med de som ger resultat och stänger de som inte når hela vägen. Då har man större chans att bli relevant för sin kund och för sin marknadsposition över tid och skapar utrymme för den kapacitet som krävs för att utveckla sitt bolag inom nya områden även i framtiden.